• Publication initiale : juillet 2017 (sur mon profil Medium désuet). • Dernière mise à jour : août 2018.

Il y a un an jour pour jour, je donnais un cours aux élèves de la toute première session de Lion, une formation de The Family destinée aux futurs employés de start-up. J’y racontais mon expérience du service client chez Captain Train, et partageais ce que nous avons appris sur le sujet durant ces cinq dernières années.

Juste avant de donner le cours, j’avais publié mes slides pour que les plus assidus puissent les récupérer directement :

Alors que je pensais enfoncer des portes ouvertes, cette présentation s’est pas mal diffusée dans l’écosystème start-up français. On continue à me demander si l’intervention avait été filmée, si une vidéo est disponible quelque part. La réponse est non — ce qui m’a permis de balancer quelques trolls gratuits sans trop de pression.

Au lieu de refaire cette présentation à tous ceux qui me le demandent (les présentations orales, ça scale très mal), je me suis dit que la transposer en article de blog serait peut-être plus intéressant. Ça me fera un lien à partager à ceux qui veulent aller plus loin que « juste des slides ». Il y a aussi un côté devoir de mémoire assumé.

Me voilà donc parti pour une session de recyclage. L’article est assez long (la présentation durait 2 heures) mais j’espère qu’il sera instructif.

L’obsession du service client

Pour ceux qui ne connaissent pas déjà Captain Train (bon, dans la salle tout le monde connaissait) et pour le résumer très simplement, nous sommes une start-up qui vend des billets de train. En pensant avant tout à nos clients.

Je me présente souvent comme le premier recrutement non technique de Captain Train, parce que ça en dit assez long sur les valeurs de cette entreprise. Que la première embauche non technique ait pour mission de s’occuper des clients est finalement assez révélateur de l’ADN de cette boîte. Dès le départ, il s’agissait de mettre l’expérience client au centre de toutes nos préoccupations, jusque dans notre modèle économique.

Contrairement à la plupart des services web qui font tout pour vous retenir le plus longtemps possible chez eux (pour monétiser votre attention avec de la pub, par exemple), nous souhaitons exactement l’inverse : que les gens partent de chez nous (avec un billet de train, si besoin) le plus vite possible. Pour retourner vivre leur vie et faire des choses plus intéressantes qu’acheter des billets de train. Plus les gens se barrent vite, et plus nous sommes contents.

Je suis un des premiers salariés. Quand je suis arrivé, nous étions 6. Nous sommes une soixantaine maintenant.

The Family m’a proposé d’intervenir sur le thème « Customer Service Like a King ». Je me suis permis de modifier ce titre car honnêtement, nous n’avons pas la prétention de faire du service client comme des rois.

Ce dont nous sommes certains en revanche, c’est que ce sujet nous intéresse profondément. Il nous obsède. Personnellement, c’est même ça qui m’a donné envie de rejoindre cette boîte. Je vais donc vous raconter ce qu’on a essayé de faire depuis 5 ans sur ce qu’on aime bien appeler l’expérience client.

Ce décalage gênant

Quand je dis à des personnes de mon entourage que je fais du service client, les gens s’imaginent généralement des choses comme ça :

C’est l’image que beaucoup d’entreprises ont de leur propre service client, avec des conseillers au summum de leur enthousiasme pour délivrer un service irréprochable.

Dans la vraie vie, quand on regarde le point de vue des clients à ce sujet, ce n’est pas tout à fait le même délire :

Je pourrais continuer longtemps comme ça — il vous suffit de lancer quelques recherches sur Twitter. Il n’y a même pas besoin d’aller chercher très loin : on a tous des expériences clients pourries à raconter.

Pour mesurer plus rigoureusement ce décalage qu’on perçoit assez facilement, des gens très sérieux ont lancé quelques études, en interrogeant des entreprises sur le niveau qualité de leur service client.

80 % des boîtes interrogées estiment délivrer un service client de qualité supérieure.

🤔

Ensuite, ils ont posé la question aux clients de ces mêmes boîtes. Le résultat est assez drôle :

Ce n’est donc pas qu’une intuition. Quand on parle de service client, la plupart des entreprises ont l’impression de bien faire. Alors que l’expérience réelle des clients est souvent bien différente.

Pour introduire le sujet, j’ai une petite histoire à vous raconter. Attention, c’est un peu une histoire d’horreur. Cette histoire, je l’ai trouvée sur Internet. Sur Tumblr, pour être précis.

Cdiscount m’a tuer

Ça se passe en mai 2014. C’est l’histoire de Damien, acheteur régulier sur internet, vaguement blogueur. Il achète un frigo sur Cdiscount, un des leaders du e-commerce en France. Un bon frigo américain, à plus de 700 €.

Il se le fait livrer chez lui, on ne sait pas trop comment.

Il prend une Garantie Sérénité, sorte d’Apple Care sauce Cdiscount, qui lui donne droit à un service d’échange rapide, sans frais, ou une réparation si jamais son frigo tombe en panne.

C’est bientôt l’été, il commence à faire chaud. Accessoirement, sa femme est enceinte.

Étape 1 — L’achat

Damien se décide à acheter un frigo pour rafraîchir tous les membres de sa famille.

Étape 2 — La panne

Trois mois après, le frigo tout neuf tombe en panne. Les choses se gâtent, à commencer par la bouffe que Damien gardait dans son frigo. L’été avance. On arrive au mois d’août.

Étape 3 — Le labyrinthe

La femme de Damien commence à souffrir de la chaleur. Pour apaiser ses souffrances, Damien appelle le service client de Cdiscount.

Cdiscount décroche, écoute son problème et lui dit d’aller voir Haier (qui n’est pas un mauvais jeu de mots mais le fabricant du frigo). Tant pis pour la Garantie Sérénité™ payée à Cdiscount, c’est comme ça. C’est le labyrinthe du service client qui commence.

Notre cher Damien appelle donc Haier, le fabricant du frigo. Il tombe en fait sur ClicTel, un service client externalisé. Un sous-traitant. Il paraît que ça se fait beaucoup.

Étape 4 — Le bal des techniciens

Au téléphone avec ClicTel, Damien explique une deuxième fois son histoire. ClicTel lui propose de lui envoyer un technicien pour réparer l’affaire.

Sous 10 jours.

Étape 5 — Il faut commander la pièce manquante

Le technicien, vaguement renseigné, débarque chez Damien. Il se dirige vers la cuisine et démonte le frigo.

Le compresseur est mort. La carte mémoire aussi. Il faut changer les deux pièces.

J’ai pas ça dans mon camion. Faut commander. Ça va prendre 15 jours.

Toujours pas de frigo pour Damien. Sa femme est toujours enceinte, tout au bout de la grossesse.

Étape 6 — Maman j’ai oublié la commande

15 jours plus tard, le technicien revient chez Damien. Il bricole le compresseur du frigo. Et il découvre qu’il marche bien. Il est content de lui.

Pour la carte mémoire, ça se complique : il a oublié de commander la pièce. Oups. Pour ne rien gâcher, il a raté la commande de la carte mémoire.

Je la passe tout de suite. Elle sera là dans 15 jours. Je peux pas faire mieux.

Étape 7 — Le ping-pong des services

Damien commence à en avoir marre de téléphoner de partout et de voir son frigo crevé en plein milieu de la cuisine. Sa femme est enceinte jusqu’au cou et se sent de plus en plus vaseuse.

Alors il se décide à ne pas attendre les 15 jours. Il prend son téléphone et appelle le service client Cdiscount, pour demander un remboursement de son frigo cassé. Cdiscount décroche puis commence à nager dans la sauce des procédures. Le service client lui dit qu’il ne peut rien faire pour son frigo. Il conseille à Damien d’aller voir le service consommateurs. Bafouillages, acharnement, transferts d’appels. La totale. 10 appels en tout.

Étape 8 — La promesse d’un échange, enfin

Damien est balloté entre 2 services qui se renvoient la balle. Comme au ping-pong. C’est du délire. Soudain, un télé-conseiller accepte d’échanger le frigo de Damien.

Je vous rappelle sous 24 heures, promis.

Damien recommence à voir le bout du tunnel.

24 heures s’écoulent, et rien ne se passe. Cdiscount ne dit rien. C’est un service client absent pour un client pressé. Damien commence vraiment à s’énerver. Il s’emporte temporairement. C’est même sa femme qui le calme à présent. Ça fait un mois que son frigo est cassé.

Étape 9 — L’appel de la dernière chance

Damien se replonge dans la Garantie Sérénité qu’il a payée à Cdiscount. Il cherche quelque chose qui pourrait les tirer d’affaire. Lui et sa femme.

En lisant les conditions de la Garantie Sérénité, il découvre qu’un appareil ne peut pas rester plus de 21 jours en panne chez le client. Chez lui, ça fait 26 jours que son frigo est en panne. 26 jours qu’il demande un échange sans frais de son frigo qui ne fonctionne plus.

Revanchard et dédaigneux, il contacte encore une fois le service client. Cette fois c’est sûr, il y va avec un argument imparable.

Le service client répond, bafouille, s’excuse, acquiesce et accepte d’échanger son frigo. Il sera rappelé sous 24 heures.

Damien attend. Les heures s’allongent comme des semaines. La journée passe. Le téléphone reste muet. Concrètement, on vient encore de lui mentir.

Il fait toujours aussi chaud, la femme de Damien est plus que jamais enceinte. Alors il craque et achète un petit frigo d’appoint.

Étape 10 — Rage post sur Tumblr

Rassemblant les dernières forces qui lui restent, Damien tente un dernier assaut : il publie son histoire sur son blog. Il y demande de l’aide. De l’aide des autres, de Cdiscount, de n’importe qui.

Et il attend. Il en arrive à se demander si son fils ne va pas naître avant que son nouveau frigo soit livré. C’est mal parti.

Finalement, son récit atteint un certain niveau de viralité sur le web social. Comme tous les phénomènes viraux sur Internet, ça stimule la créativité humoristique de certains :

Étape 11 — Le dénouement

Ça a dû claironner sévère chez Cdiscount. Ils se décident enfin à répondre au pauvre Damien. Tout au bout de l’attente, sous la pression et les moqueries des gens en ligne, ils acceptent d’échanger le frigo.

Fin de l’histoire.

Il aura fallu 6 semaines pour en arriver là. Autant dire que les produits dans son frigo sont périmés depuis longtemps.

Pourquoi vous raconter cette histoire ?

Alors oui, c’est sans doute un cas extrême. Qui n’est probablement pas représentatif du service client de Cdiscount (du moins, j’espère pour eux). Je n’ai d’ailleurs aucun problème avec ce que fait Cdiscount. Mais cette histoire est intéressante parce qu’elle permet vraiment d’identifier tout ce qu’on peut trouver de pire dans une expérience client.

Ce qu’on observe souvent dans ce genre de cas, c’est que personne ne peut rien faire pour personne.

• Les réponses sont standardisées. Le client se retrouve face à des gens qui déroulent des scripts. Aucune prise d’initiative n’est possible.
• Les différents interlocuteurs ne cessent de se décharger de leur responsabilité.
• Le suivi de dossier est inexistant. Le client passe son temps à réexpliquer son problème à des personnes différentes, qui n’ont aucun historique de la situation.

Si le service client avait des défauts, on pourrait le résumer comme ça.

En y réfléchissant, on a déjà en creux une bonne définition de ce que pourrait être un bon service client.

Et si on faisait le contraire ?

On a vu l’horreur avec le cas Cdiscount. C’est un bon point de départ pour réfléchir à ce qu’on pourrait faire de mieux.

Une des idées fondatrices de Captain Train consiste à se demander si au lieu de voir le service client comme un centre de coûts, on ne pourrait pas plutôt construire un service qui aide nos clients si bien qu’il en attire d’autres. Que ça serve non seulement à nos clients, mais aussi à nous-mêmes. Pour gagner de nouveaux clients.

Au lieu de mettre plusieurs semaines à traiter des demandes… Et si on répondait en moins d’une heure ? Au lieu de parler en langage vaseline avec des réponses scriptées… Et si on parlait à nos clients comme à de vrais êtres humains ? Au lieu de sous-traiter à des entreprises dépassées… Et si on embauchait nos propres experts ? Au lieu d’abandonner nos clients le week-end… Et si on s’organisait pour être là quand ils voyagent ?

Ces intentions sont plutôt louables. Mais comment ça se passe dans la pratique ? Comment on s’y prend ? Avant de rentrer dans le vif du sujet, j’ai quelques disclaimers à faire. Parce qu’on évolue dans un environnement assez spécifique.

Spécificités et enjeux du support chez Captain Train

Nous sommes dans une industrie lourde, lente, et extrêmement complexe. L’impact sur notre quotidien est assez énorme. Il est important d’appréhender ce contexte pour mieux comprendre comment, à partir de ces contraintes, on essaie de construire la meilleure expérience possible.

1. Forte croissance

Comme dans toute start-up encore vivante, nous avons une forte croissance. Pour autant, l’équipe support ne peut pas tripler tous les ans.

2. Marges faibles

Nous nous rémunérons sur la commission que nous versent les transporteurs sur chacun des billets que nous vendons. Ça représente quelques pour cent du prix du billet. Des broutilles. Nous sommes sur un marché de volume. Notre modèle économique ne vaut donc plus rien si nos clients ne sont pas majoritairement autonomes.

3. Obsession pour la qualité de service

Comme vous avez dû le comprendre, nous sommes un peu obsédés par la qualité de notre service client. L’externaliser serait pour nous une aberration. C’est pourtant comme ça que la plupart des boîtes estiment « résoudre » ce problème. Un petit centre d’appel à l’étranger, et hop. Dans notre cas, c’est hors de question.

4. Complexité ferroviaire

C’est le point le plus important. Nous avons un produit (type e-commerce) qui permet d’acheter d’autres produits (des billets de train). Nous assurons le support des deux. En termes de compétences transversales et de responsabilités à assumer pour les gens du service client, ça couvre un spectre assez large :

Outre le support « technique » de nos propres applications (web, iOS, Android), nous faisons aussi le travail d’agent de voyages en répondant aux questions relatives aux spécificités de chaque transporteur. Pour le dire vulgairement, la complexité (principalement tarifaire, mais aussi dans l’après-vente ou les perturbations) apportée par les transporteurs nous retombe dessus au niveau de la relation client.

Mais c’est un choix assumé. Nous pourrions très bien renvoyer nos clients vers les transporteurs pour traiter tous les problèmes dont nous ne sommes pas responsables. Mais nous sommes convaincus que ça les embarquera dans une mauvaise expérience. Ils ont autre chose à faire que comprendre qu’un bug de l’API Deutsche Bahn (qu’on ne peut pas corriger nous-mêmes) nous empêche de les aider. Ce n’est pas leur problème. Et même si nous n’y sommes pour rien, nous sommes leur guichet attitré. Ils ont acheté le billet chez nous. Nous sommes là pour les aider.

Les problèmes ne dépendent donc pas que de nous. Ces dépendances externes aux transporteurs sont pénibles pour nous et surtout incompréhensibles pour nos clients. Ce sont clairement les plus délicates à gérer au niveau de la relation client.

Quand un de nos clients nous remonte un bug de notre produit (dont la correction ne dépend donc que de nous), c’est facile. Mais s’il nous signale un problème dont la correction dépend de quelqu’un d’autre et que nous n’avons aucun moyen de corriger nous-mêmes, c’est là que le vrai défi commence.

Les conséquences de ces dépendances externes sont colossales. Aujourd’hui, nous sommes une équipe support de 14 personnes. Avec cette équipe, nous arrivons à gérer environ 1,8 million d’utilisateurs.

Chez Buffer, ils gèrent ~3,5 millions d’utilisateurs avec une équipe support de 15-20 personnes.

Chez Trello, ils gèrent ~15 millions d’utilisateurs (note de 2017 : beaucoup plus maintenant) avec 5 personnes au service client. Je vous recommande cet article génial de Brian Cervino où il explique tranquillement comment il gérait, seul, les 4 millions d’utilisateurs de Trello de l’époque.

Vous voyez où je veux en venir avec mes dépendances externes aux transporteurs et leurs API du siècle dernier ? Chez Trello, ils n’ont pas besoin de se coltiner l’API SNCF et ses 1600 tarifs. Ni ses promos et ses dizaines de cartes de réduction. Qu’on peut multiplier par les dizaines de transporteurs qu’on propose à nos clients.

Au service client, cette complexité ferroviaire est vraiment l’élément clef dans notre course contre la croissance. J’y reviendrai plus tard.

5. Urgence permanente

Les trains roulent tous les jours. Nos services ne s’arrêtent jamais. Le flux entrant de sollicitations de la part de nos clients (par e-mail, Facebook ou Twitter) est constant. Nos clients voyagent parfois dans des conditions assez stressantes. C’est une autre spécificité de notre métier.

Il n’y a pas de bouton [PAUSE]. On ne peut pas remettre à plus tard. Même le temps d’un week-end.

Sauce secrète (pas du tout secrète)

Maintenant que vous connaissez mieux le contexte et le cadre général de notre métier, entrons un peu dans le détail de ce que nous faisons au quotidien, pour essayer de faire mieux que Cdiscount avec Damien.

Voilà donc quelques pistes. Rien d’extraordinaire, je vous préviens.

On essaie de répondre vite

J’enfonce une première porte ouverte. Nous avons une page de témoignages sur laquelle nous listons ce que les gens disent de nous sur Twitter. Je me suis intéressé aux commentaires qui parlent spécifiquement de notre service client.

Il y a un truc qui revient constamment : la réactivité. Les gens ne parlent que de ça.

La vitesse fait tout. Ce n’est même pas un cliché.

Je vous ai montré des tweets parce que c’est public, mais on a grosso modo la même chose dans les e-mails qu’on reçoit.

Les retours que nous avons sur notre service client portent très majoritairement là-dessus. La. Vitesse. Fait. Tout.

Bon, c’est plutôt intuitif comme concept.

Mais même lorsque nous avons quelque chose de difficile à annoncer (non Monsieur, je ne peux vraiment pas vous rembourser ce billet Prem’s), nous nous sommes vite rendu compte que ça passait beaucoup mieux quand nous le faisions dans des délais extrêmement courts.

Point képi-aïe

La vitesse est tellement importante que le temps de réponse médian est devenu notre seul indicateur de qualité pour mesurer la « performance » du support. Nous n’avons pas envie d’embêter nos clients avec des questionnaires de satisfaction ennuyeux et automatisés, qui ne servent souvent qu’à satisfaire des vanity metrics.

Non seulement nos clients ont autre chose à faire que répondre à des questionnaires de satisfaction, mais en plus, je trouve cette mesure assez délicate, voire bancale. Est-ce qu’on mesure la satisfaction par rapport à notre produit ? Par rapport au service client ? Par rapport à la résolution effective d’un problème ou non ? Une combinaison de tout ça ? Vous pouvez très bien offrir un service client exceptionnel sur un produit désastreux. Ou inversement. Bref, c’est un terrain assez glissant.

Si on voulait le résumer en une phrase : nos clients sont satisfaits quand on leur répond vite. (Et bien, mais ça c’est un prérequis dans chacune de nos réponses.) Ce n’est finalement pas beaucoup plus compliqué que ça. Le temps de réponse médian est donc le seul indicateur que nous trouvons suffisamment pertinent d’utiliser.

Nous avons un visage humain

Nous parlons comme des êtres humains. Sous-entendu : pas comme une marque ni une entreprise.

Les gens qui nous écrivent s’attendent à parler à une entreprise. Quand ils se retrouvent face à des humains, ils sont agréablement surpris. Nous sommes un service client à visage humain. C’est le moment de vous parler du ton Captain Train.

Je vais à nouveau partir de ce que font la plupart des boîtes, et la manière dont elles s’adressent à leurs clients. Voici le genre de communication qu’on trouve à la SNCF (exemple pris totalement au hasard) :

Nous avons été confrontés depuis mi-août à une tension sur les opérations de maintenance du matériel roulant, qui s’est traduite par un non-respect des compositions de train.

Tristan Rouzes, SNCF.

Dans ces communications émerge un ton clean et inoffensif, que réclame notre époque de consensus massif. Tous les discours ont tendance à se ressembler. Le naturel n’est plus spontané. Il en a l’apparence, mais il est façonné en coulisses par les relations presse et les équipes marketing.

Nous, dans tout ça ? Nous essayons modestement de sortir du lot dans l’hypocrisie ambiante. La même phrase, en langage Captain Train, pourrait donner quelque chose comme ça :

Il y a toujours autant de voyageurs mais de notre côté, nous manquons de wagons. La plupart sont en réparation. Les gens sont donc serrés comme des sardines.

Humain, Captain Train.

Nous parlons à nos clients comme à des amis. L’argot en moins, le vouvoiement en plus. Nous leur parlons d’individu à individu. Pas de marque à consommateur. Notre entreprise parle comme une personne, pas comme une marque. Et c’est ce petit décalage qui change tout.

Nos clients ne sont pas des investisseurs : ils n’ont pas grand-chose à faire de nos chiffres ou autres informations corporate. Ce qui les intéresse, c’est plutôt de savoir si nous sommes fiables, honnêtes, drôles ou dignes de confiance.

Que ferait un ami ? De temps en temps, il prendrait de son temps pour vous écrire une petite lettre personnalisée.

À l’inverse, qu’est-ce que ne ferait pas un ami ? Il ne vous mentirait pas. Il ne se vanterait pas. Il ne serait pas ennuyeux. Il ne chercherait pas à éviter les questions difficiles. Un ami, c’est quelqu’un qui reste cohérent. Qui vous rassure par sa constance et sa bienveillance. Voilà ce qu’on essaie d’appliquer quand on parle à nos clients.

Notre ton nous permet d’être reconnaissables. Les blagues et l’humour un peu absurde font partie des choses qui nous identifient. Même quand un client les retrouve ailleurs, il nous reconnaît :

Quand Voyages-SNCF s’exprime de cette manière, ça sonne tout de suite plus faux. Parce que ce n’est pas un ton qui leur ressemble.

The great enemy of clear langage is insincerity.

George Orwell

Nous sommes honnêtes

Encore une fois, ça a l’air bête et simpliste. Mais ça fait partie de ce qui nous définit dans notre ton, dans notre image.

Quand nous avons lancé l’échange des billets avec des mois de retard sur notre concurrent, nous n’avons pas fait les beaux.

Comme tous les humains, nous faisons des erreurs. J’ai vraiment du mal à supporter ces entreprises qui sont incapables de reconnaître quand elles ont tort, ou quand elles font mal les choses.

Évidemment, nous essayons de faire les choses bien. Et j’ose croire que nous les faisons bien la plupart du temps. Mais nous reconnaissons volontiers quand nous les faisons mal.

Au départ, Capitaine Train était réservé à un cercle assez restreint de bêta-testeurs — la famille et les amis des fondateurs, notamment. Lors des échanges avec ces premiers « clients », il était impensable d’utiliser un langage corporate. Le ton employé était amical et chaleureux. Pas question de ressembler à la SNCF. Nous parlions déjà à nos clients comme à des amis, précisément parce qu’il s’agissait vraiment de nos amis. Avec la croissance, il n’y avait pas de raison que ça change.

Nous avons toujours été proches de nos clients. Dès le départ, sans devoir nous forcer. Tout est venu de l’intérieur, sans que rien ne soit calculé, conçu ou imposé par une agence. C’est un ton qui a émergé de notre culture. C’est pour ça qu’il est spontané.

Nous nous sommes vite rendu compte que parler simplement conduit à une relation simple et humaine avec les gens. Par exemple, nous n’avons jamais demandé à recevoir ce genre d’affiche :

Nous recevons aussi des cartes postales, des dessins ou des lettres d’amour. J’ai toujours l’impression que ça n’est pas normal. D’ordinaire, quand les gens envoient du courrier à une entreprise, c’est plutôt pour les insulter.

Nous ne soignons pas le cancer. Nous ne sauvons pas la planète. Nous ne faisons que vendre des billets de train sur Internet. Alors qu’a-t-on bien pu faire pour mériter ça ? À défaut de le savoir, je me dis que c’est peut-être notre façon de parler à nos clients qui fonctionne.

En s’adressant à nos clients d’individu à individu, nous avons construit une audience. Pas seulement des clients. Nous avons des gens qui aiment nos newsletters et qui les attendent vraiment. Nos prises de paroles pour expliquer en toute transparence nos fonctionnalités, nos choix de design ou de développement, sont très appréciés.

En interne, cette authenticité et cette liberté de ton sont communes à la communication et au service client. Ce sont d’ailleurs les mêmes personnes, puisque les gens du service client seront toujours notre premier porte-voix, les premiers garants de notre image. Des rôles séparés reviendraient à détruire cette authenticité qui fait notre force.

Comme vous avez pu le voir, nous y gagnons de la publicité. Gratuite. Nous avons une page qui liste les tweets qui parlent de nous sur Twitter. Cette page est une fierté pour l’équipe, car bien que nous n’ayons rien demandé à ces gens, ils parlent de notre service à tous leurs amis. Juste parce qu’ils nous aiment bien.

Très vite, nous avons compris qu’en s’occupant bien de nos clients, ils nous le rendaient au centuple.

Sur Slack, le canal #lovewall nous sert à poster les meilleures citations en provenance de nos clients. Pour une équipe qui carbure à l’empathie à longueur de journée, ces messages de gratification immédiate sont incroyablement revigorants. Sur ce canal, on trouve plusieurs dizaines de messages par jour. Et on se souvient pourquoi on se lève le matin. Si votre journée s’avère pénible, lire #lovewall est un remède d’une efficacité redoutable. La meilleure solution anti-déprime que je connaisse.

Au-delà de tous les KPI du monde, ce qui nous intéresse, c’est la satisfaction des gens. Car un client satisfait ne partira jamais si on le traite bien. Ça a beau ressembler à des leçons d’épicier… C’est vrai. Nous sommes là pour prendre soin des gens qui payent nos salaires. Pour offrir un service humain et authentique, dans une industrie sans visage.

Everyone on Support

Je change un peu de sujet pour vous parler de ce qu’on appelle chez nous le Everyone on Support. L’idée que cette culture du service client ne se limite pas à l’équipe support, mais qu’elle concerne toute l’entreprise.

Nous sommes environ 60 personnes dans l’équipe. 56 sont inscrits dans le canal Slack du support, et je crois que ça veut tout dire. Le support intéresse tout le monde. Tout le monde sait que les problèmes des gens sont très importants pour nous, que c’est un sujet crucial pour notre entreprise.

Nous avons aussi un canal où sont automatiquement postés les tweets qui nous sont adressés. N’importe qui peut donc y réagir. Notamment les gens les plus compétents sur un sujet.

Cette proximité entre les clients, le support et les développeurs nous permet de donner des explications précises à nos clients en quelques minutes. Dans l’exemple ci-dessus, je n’ai même pas eu besoin d’aller parler à qui que ce soit pour trouver les informations essentielles à la résolution du problème. La personne la plus compétente sur le sujet me les a données directement. Sans que je ne demande rien. Mieux encore, elle en a fait profiter toute l’équipe (le canal est public), qui pourra s’en servir également.

Imaginez maintenant le traitement de cette demande dans une structure où tout le monde n’est pas aussi impliqué dans l’expérience client. Cdiscount, Damien, frigo, ping-pong, histoire d’horreur, tout ça. Vous y êtes. Je n’ose même pas imaginer le parcours du combattant de la pauvre personne qui, armée de son micro-casque et de ses scénarios de réponses scriptées, sera en charge de ce client. Le périple pour aller trouver l’information critique. Celle qui lui permettrait de ne pas raconter n’importe quoi au client, ou d’éviter ce moment gênant où elle essaiera de faire bonne figure alors qu’elle est incapable de résoudre son problème.

Tous les salariés de l’entreprise (qu’ils soient développeur, marketeur, comptable ou CEO) font une après-midi de support par mois. Cette période est à la fois raisonnable en termes d’emploi du temps, et cruciale pour faire perdurer cette culture chez nous. Les gens comprennent très vite que la confrontation directe aux problèmes de nos clients leur permet d’être meilleurs dans leur travail au quotidien.

Mais l’apprentissage majeur que j’ai pu faire à ce sujet, c’est qu’il y a une différence énorme entre la simple « lecture de tickets clients » (que beaucoup de dirigeants se targuent de pratiquer) et le fait d’y répondre personnellement. Oui, de taper une réponse avec ses petits doigts, d’être responsable de son discours et de devoir en assurer le suivi. L’engagement personnel engendré par une réponse rédigée soi-même à un client, ça change tout.

Je l’ai vécu moi-même avec la croissance, où je passais progressivement un peu moins de temps à répondre aux clients (pour m’occuper de l’équipe, entre autres). Quand on ne répond pas soi-même au client, on a une terrible tendance naturelle à minimiser ses problèmes.

On écoute ce que les gens nous disent

Pour de vrai. J’ai encore l’impression d’enfoncer une porte ouverte, et pourtant… Voici ce qu’on trouve dans un rapport de la Cour des comptes, au sujet des dépenses de communication de la SNCF :

Notifications clients

De notre côté, nous écoutons attentivement tout ce que les gens nous disent. À chaque fois qu’un client prend le temps de nous remonter un bug ou de nous faire une suggestion, nous en gardons une trace quelque part. On appelle ça les « notifications clients ». L’idée est ensuite de pouvoir revenir vers lui lorsque le bug a été corrigé ou que sa suggestion a été prise en compte. Ça a l’air tout bête, mais si l’on en croit les retours de nos clients, quasiment personne ne fait ça. À part un peu de discipline et d’organisation, ça ne coûte pourtant pas grand-chose. Alors que ça a beaucoup de valeur.

Être capable de revenir personnellement vers un client pour lui annoncer une nouvelle fonctionnalité qu’il nous avait suggérée — parfois plusieurs années avant — a créé beaucoup d’enthousiasme chez certains de nos clients. C’est un de nos outils favoris pour générer du WOW, comme on aime parfois le dire en interne.

Et quand on se demande s’il est pertinent de le faire même quand la suggestion initiale est vieille de plusieurs années…

… la réponse est un grand OUI. Les retours sont incroyables.

C’est grâce à de petites marques de bienveillance comme celles-là que nous avons réussi à gagner beaucoup de clients. De façon lente, mais extrêmement durable.

C’est génial un tel suivi des retours clients ! Vous utilisez quel CRM pour faire ça ?

J’ai toujours eu le sourire quand on m’a posé cette question : un bloc-notes suffit. La valeur tient surtout dans la volonté de faire cet effort, plus que dans l’outil utilisé pour le faire (Trello dans notre cas).

Quand vous faites un service que les gens aiment, vous êtes constamment bombardés de feature requests plus ou moins pertinentes. Toute la difficulté est ensuite de faire le tri parmi toutes ces demandes ou suggestions. Comme disait Phil Libin :

Customer feedback is great for telling you what you did wrong. It’s terrible at telling you what you should do next.

Bien écouter nos clients nous permet non seulement de bien leur répondre, mais aussi de construire un meilleur produit. Transition toute trouvée.

Chez nous, le service client est lié au produit

Parmi tout ce que nous faisons pour améliorer l’expérience client, c’est sans aucun doute le point le plus important.

Les personnes qui travaillent au support sont les mieux placées pour savoir ce qui pourrait améliorer l’expérience des clients. Nous avons tout mis en œuvre pour qu’il y ait le moins d’inertie possible entre l’identification d’un problème d’expérience client et sa résolution effective.

Voici quelques exemples tout bêtes de ce qu’on pourrait appeler du support driven development :

J’aurais tellement d’autres exemples à vous donner. Tellement de sujets qui émanent du support lorsqu’il s’agit de construire un meilleur produit. Chez nous, le support fait autorité en matière de connaissance du client. Personne n’est mieux placé que le support pour savoir comment améliorer le produit.

Le support joue d’ailleurs un rôle essentiel dans le copywriting. Tout texte qui apparaît sur le site est généralement, sinon écrit, au moins relu par quelqu’un du support. Son quotidien lui permet souvent de trouver les mots justes pour améliorer l’expérience des clients dans les interactions qu’ils ont avec notre produit.

Growth vs. Support

Un des défis récurrents des services clients, en raison de leur nature peu automatisable, consiste à affronter la croissance. Surtout lorsqu’on croit en un service client profondément humain et donc à l’opposé des processus industrialisables, par définition. On parle d’une course permanente entre les problèmes à régler d’un côté, et la croissance qui multiplie leurs occurrences de l’autre. C’est la grande question qu’on me pose tout le temps :

Comment vous faites pour scaler le support ?

Je n’ai pas de recette miracle, mais voici trois éléments de réponse.

1. The best support is no support

Ce que j’ai expliqué juste avant (sur la proximité entre le support et le produit) prend tout son sens ici.

Notre travail est de réfléchir à comment nous enlever du travail. Chaque e-mail reçu au support est vécu comme la conséquence d’un échec du produit. Derrière chaque e-mail ou problème rencontré par un client qui nous contacte, il y a possiblement une solution produit (UX perfectible, message d’erreur mal écrit, rubrique d’aide incomplète, etc.). Pour chaque e-mail que nous recevons, en plus de répondre au client et de résoudre son problème, nous réfléchissons à des solutions durables pour que ce même problème n’ait plus jamais lieu à l’avenir.

Pour faire face à la croissance, notre but est d’avoir un taux de contact aussi bas que possible. Attention : il ne s’agit pas de parler le moins possible à nos clients. Il s’agit justement d’être là pour intervenir sur les cas particuliers où il y a besoin qu’un humain, avec des compétences d’humain, intervienne. Pas pour pallier un déficit d’ergonomie ou d’interface. En somme : éliminer les cas où le produit devrait réussir tout seul, pour maximiser notre disponibilité pour les (nombreux) cas où une assistance humaine est indispensable.

Le rôle principal du support est de répondre à nos clients en prenant soin d’eux, mais surtout d’améliorer le produit pour qu’ils n’aient, dans l’idéal, pas besoin de nous contacter pour arriver à leurs fins. C’est finalement ça, notre vraie mission : faire en sorte que le produit soit tellement bon qu’il n’y ait jamais besoin de nous contacter. The best support is no support.

En plus des améliorations sur le produit lui-même, nous faisons un gros travail sur nos sections d’aide, qui sont essentielles pour rendre nos clients autonomes. Encore une fois, l’idée n’est pas de refuser le contact avec eux ; mais leur expérience sera encore meilleure s’ils peuvent résoudre leur problème immédiatement et par eux-mêmes, sans devoir attendre une réponse de notre part. Nous avons beau répondre très rapidement, nous ne serons jamais aussi rapides qu’un moteur de recherche et des ressources statiques disponibles 24/7.

Le site d’aide est un peu notre bébé à nous lorsqu’il s’agit d’améliorer l’expérience des clients sans dépendance technique aux développeurs (comme c’est souvent le cas pour les changements sur le produit en lui-même). Nous travaillons beaucoup à rendre l’information claire, digeste, efficace, et facile à trouver.

Ces pages d’aide nous font aussi gagner un temps fou pour consolider les connaissances. Quand vous expliquez la même chose à 3 clients différents, c’est sans doute le signe qu’un article d’aide sur le sujet serait le bienvenu pour tous les clients. La fois suivante, au lieu de réexpliquer de zéro, il nous suffira de mettre un lien vers la page d’aide correspondante. Très pratique pour les tweets et leur limite de 140 caractères.

Nous avons aussi mis en place un bouton d’aide contextuelle, qui suggère les articles d’aide les plus pertinents en fonction des actions que vous êtes en train de faire sur le site.

2. L’importance des outils internes

Nous avons deux développeurs entièrement consacrés à l’équipe support. Leur métier est de nous aider à être plus efficaces au quotidien. Et leur feuille de route est remplie jusqu’en 2020.

Ils bossent sur nos outils internes (back-office métier, outil de gestion des tickets, etc.) et traquent les moindres clics inutiles dans nos tâches quotidiennes. Leur rôle est d’automatiser toutes les tâches qui n’ont pas de valeur à être faites par des humains, pour que nous puissions consacrer le maximum de temps aux problèmes de nos clients, efficacement et en toute autonomie.

C’est souvent un point négligé (qui va de pair avec la faible considération générale du rôle du service client) alors qu’il est vraiment essentiel. Tant pour répondre vite à nos clients que pour affronter la croissance avec sérénité.

En plus des ressources internes, nous sommes très attentifs à tous les outils de productivité du marché qui peuvent nous aider à être plus efficaces. C’est comme ça qu’Alfred est devenu notre meilleur ami.

3. Recrutement

Si le recrutement est d’une importance capitale dans la course du support contre la croissance, il est finalement ce qui doit arriver en dernier. Plus les embauches arrivent tard, et plus ça force l’équipe à trouver des solutions scalables pour améliorer le produit et les outils internes.

Cela dit, la construction de cette équipe incroyable est vraiment la clef de voûte pour faire face à la croissance et continuer d’améliorer l’expérience de nos clients. Je ne vous apprendrai rien en vous disant que le recrutement est un des sujets les plus importants dans une start-up. Avec un processus de recrutement assez exigeant, nous ne faisons aucun compromis sur le degré de passion des candidats, leurs compétences rédactionnelles ou leur niveau d’empathie. L’adhésion à nos valeurs et à notre culture est le critère déterminant.

Comme notre façon de faire du service client semble peu commune sur le marché et qu’elle demande plein de compétences différentes qui n’ont rien à voir entre elles (expression écrite, informatique, empathie, technicité ferroviaire, etc.), cela nous amène à embaucher des profils complètement différents et atypiques. Notre équipe est ainsi composée de journalistes, de coursiers à vélo, de profs dans l’Éducation Nationale, d’anciens de chez Apple ou encore de psychologues.

Notre vision du service client

Vous vous souvenez de cette image qui décrivait tous les problèmes des services clients traditionnels ? Voilà plutôt notre vision des choses :

Scoop : nous n’inventons rien

Même si j’estime que notre vision du service client est assez différente de la plupart des entreprises, nous n’avons absolument rien inventé. Des boîtes comme Basecamp, Help Scout, Trello, Buffer, Automattic, MailChimp, Wistia, Slack et bien d’autres, appliquent déjà ce que j’explique depuis le début de cet article.

Mais notre plus grande source d’inspiration s’appelle probablement Zappos.

Zappos : livrer du bonheur aux clients

C’est l’exemple que tout le monde connaît. Il y a maintenant une sorte de jurisprudence Zappos sur les sujets d’expérience client. Si vous êtes passé à côté, Zappos est une entreprise qui vend des chaussures sur Internet. Jusque-là, rien d’extraordinaire. Ce qui a rendu cette boîte extraordinaire, c’est qu’ils ont fait partie des premiers à mettre le service client au centre de toutes leurs préoccupations, de façon aussi radicale. Leur devise : Delivering WOW through service.

Quand beaucoup de boîtes avaient tendance à dépenser leur argent dans l’acquisition de nouveaux clients, Zappos faisait le pari inverse : tout miser sur la rétention.

Leur CEO Tony Hsieh, visionnaire sur ces sujets, a érigé le bonheur de ses employés en un véritable concept de management. Il en a fait un livre qui a inspiré des milliers d’entrepreneurs. Si vous ne l’avez pas déjà lu, faites-le.

Pour nous aussi, ce fut une grande source d’inspiration. Alors le jour où un client nous a écrit ce tweet :

C’était sans doute le plus beau compliment qu’on puisse nous faire.

Cet article est la (tentative de) transposition écrite d’une conférence que j’ai donnée en juillet 2016. Depuis, Captain Train est devenu Trainline, le nom de l’entreprise qui l’a rachetée la même année.

Je ne travaille plus chez Trainline depuis novembre 2016. Je ne suis donc pas le mieux placé pour discuter du Trainline d’aujourd’hui. Cet article ne parle que de ce que j’ai vécu entre 2012 et 2016.

Pour ceux qui veulent aller plus loin, j’ai écrit un livre sur le service client :

L'obsession du service client — Le livre de Jonathan Lefèvre

Commandez le livre qui remet le service client au service des clients. Par Jonathan Lefèvre, un ancien de Capitaine Train.

jonathanlefevre.com

🙏 Merci pour votre lecture

Je sais que votre attention a beaucoup de valeur, dans ce monde où ceux qui essaient de la capter sont de plus en plus nombreux. Votre temps, lui, n’est pas extensible, alors ça me touche d’autant plus.

Si mes textes vous ont apporté quelque chose et que vous aimeriez rendre la pareille, le mieux est d’en parler autour de vous. Si vous êtes conscient du temps que ça représente, vous pouvez aussi m’offrir un thé.

💬 Commentaires et contributions

La transmission est souvent synonyme d’amélioration. Je partage mes façons de travailler pour que n’importe qui puisse me dire des choses comme : « Hey, c’est pas du tout optimisé ton truc là ! Pourquoi tu n’utilises pas plutôt cet outil ? »

L’optimisation est un chemin sans fin. On trouve toujours des moyens pour être plus efficace. Si quelque chose ne vous semble pas optimal, expliquez-moi comment je pourrais m’améliorer. 💙

Racontez-moi votre organisation, vos problèmes, vos outils favoris. Je pourrais écouter des gens m’exposer leurs workflows personnels pendant des heures.